R, 30.10.2020

Mats Soomre: iga meeskonnarolli puhul on olemas tugevad jooned ja nõrgad küljed, mida tuleks õppida juhtima

Mats Soomre.

FOTO: Rauno Liivand

Meredith Belbin hakkas 70ndatel uurima, mis on see, mis teeb meeskonnad edukaks. Tänaseks on tema nimi saanud teooriaks ning jõudnud raamatusse «Belbini teejuht», mille autor on Mats Soomre.

«Ideaaljuhul toimib hästi oma tugevatele külgedele mängimine ja nõrkade külgede ohjamine, nii et meeskonnas luuakse üksteist täiendav partnerlus. Kahjuks ei tule selliseid olukordi sugugi sageli ette. Paljudes meeskondades on märgatavad tühimikud. Sellised augud pole tekkinud juhuslikult,» räägib KoostööKunstiKool Belbin Eesti asutaja ja treener Mats Soomre, kes on läbi viinud kaugelt üle tuhande meeskonnatööteemalise koolituse ja kasutab Belbini teooriat oma koolitustel.

Kui meeskonnarolle pole, on võimalused piiratud

«Belbini teejuht. Kuidas tööl edu saavutada»

FOTO: Kirjastus Äripäev

Soomre sõnul paljud ettevõtted eelistavad võtta tööle teatud tüüpi inimesi. Nii tekivad ühetaoliste isiksuste kooslused, mille tagajärg on tegutsemisviis, mida tuntakse kloonimise nime all. Kui pole kedagi, kes mõnd olulist rolli kannaks, on võimalused piiratud, sest paljud meeskonnaliikmed on puudu. Sellisel hetkel peab keegi tooma ohvri ja võtma endale ülesande, mis pole talle loomupärane.

«Need, kes mõistavad meeskonnarolle, on sellest vajadusest teadlikud ja oskavad olla valmis tühimiku täitmiseks. Näiteks on peetud koosolek, kuid keegi pole pannud kirja vastu võetud otsuseid. Alati valitseb tunne, et see pole minu töö. Kuid kui see pole kellegi töö, siis on ka vastu võetud otsused kasutud. Sama hästi oleks võinud koosolek üldse pidamata jääda. Kohusetunne võib panna nimetatud probleemi tajuma ja tegema ära töö, mida keegi teine ei tee,» toob Soomre välja.

Kohusetunne pole tema sõnul ainus tegur. Tegutsemine eeldab nii olukorra vajaduste arvestamist kui ka sellise käitumise jäljendamist, mida võiks oodata kelleltki, kes on selles meeskonnarollis ideaalolukorras. Et ette nähtud rolli hästi mängida, läheb vaja teataval määral näitlemisoskust. «Kas teie olete valmis seda rolli kandma? Kui jah, siis avanevad uued võimalused. Teatud rolli edukas mängimine viib otsekohe arusaamisele, et olete mitmekülgne inimene, ja seda omadust osatakse hinnata,» selgitab ta.

Nüüd muutub meeskonnarollide ohvrite toomine soovitavaks võimaluseks. Kuid ohvri toojal on ka omad kahtlused. Peamine on mõte «Kui kaua pean ma olema olukorras, mis ei vasta minu tegelikele tugevustele ja kalduvustele?». Tavaliselt jäävad sellised sõnadesse panemata küsimused vastuseta. Need ilmutavad end hoopis käitumistasandil ja sellisel viisil, mis teisi üllatab ning vahel ka šokeerib. Kõige äärmuslikumal juhul võib hinnatud töötaja lahkuda ja minna teisele tööle, kuigi finantsiliselt küljest jääb see samm arusaamatuks. Niisuguse sammu tegelik põhjus on see, et rahuldavad töötulemused on saavutanud väga suure isikliku ohvri hinnaga. Kui teha asju, mis on loomupärased, ei nõua see lisaenergiat, kuid sellel, kui kaua on inimene võimeline taluma seda, mida peab stressirohkeks, on kahtlemata piirid.

Meeskonnarollide ohvrite toomise oskuse omandamisel võib Soomre sõnul olla meeskonna üldise heaolu teenimisel eriline väärtus. Kuid seda tuleb siiski vaadelda ajutise nähtusena. Kui selliseid ohvreid on liiga palju, on probleem isikus, kes meeskondi valesti kokku paneb. «Oluline on saavutada tasakaal. Selle saavutamine on tõenäolisem, kui inimesed tegutsevad neile omastes rollides,» selgitab ta.

Oma meeskonnarolli heaks esindajaks kasvamine

«Kui asute täitma oma peamisi meeskonnarolle ja oma tugevatelt külgedelt kasu lõikama, jõuate kaugele. Kuid üks asi on olla hindaja, hoopis teine asi aga on olla hea hindaja. Kui te ei saa mingit meeskonnarolli hästi etendada, pole sellel üldse mõtet. Iga meeskonnarrolli etendades on asju, mille poole püüelda, et seda võimalikult hästi teha, ja asju, mida vältida. Kui olete jõudnud selgusele, milline on teie meeskonnarollide kombinatsioon, siis tuleb iga meeskonnarolli jaoks määrata asjad, mida teha ja mida vältida,» räägib ta.

Näiteks innovaatoril soovitab ta kasutada uute ideede genereerimisel ja probleemidele lahenduse leidmisel loovust ning mitte püüda oma ideede kasulikkust hinnata, las see jääda teiste meeskonnaliikmete tööks. Võimaluste otsija võiks aga vaadata uute kontaktide otsimisel meeskonnast kaugemale ning mitte vedama meeskonda alt, unustades viia lõpule enda korraldatud asjad. Koordineerija aga võiks kasutada oma rahulikku loomust ja küpsust autoriteedi loomiseks ning teiste diskussiooni kaasamiseks, kui talle tundub, et tal on, mida endast anda, ent ei tasu võtta meeskonna kui terviku saavutatud au endale – see toob vaid kaasa pahameele.

«Märkate, et iga meeskonnarolli puhul on olemas tugevad jooned, mida tuleks edasi arendada, ja samal ajal nõrgad küljed, mida tuleks õppida juhtima,» selgitab Soomre. «Kõikehaaravaid reegleid ei ole ja suure tõenäosusega tunnete mõned käitumisjooned ära, teisi aga mitte. Mida enam õpite ilmutama oma meeskonnarollide tugevaid külgi ja vältima nõrku, seda paremaks selle rolli esindajaks kujunete.»

Kokkuvõtteks:

  • Laske teistel näha, kes te olete.
  • Olge meeskonna heaolu nimel valmis kandma teisi rolle.
  • Keskenduge headele tulemustele nendes valdkondades, milleks teil on soodumusi.